Fraudes Contables

Fraudes contables en Estados Unidos: Caso WorldCom

AlfredoPopritkin.com.ar

Asistimos al estudio de casos que se entremezclan delitos económicos a los que se superponen notorias crisis económico-financieras. En ocasiones el delito, una vez conocido, produce un imparto tal que conduce a la debacle de la empresa. O bien, la crisis adquiere tal magnitud, que lo único que le ha quedado en la imaginación del empresario, es tratar de lograr el salvataje transitando el camino de la criminalidad económica. Lo cierto es, que más allá de cuál ha sido el origen, el efecto potenciado de ambos fenómenos produce daños incalculables, difíciles de reparar, no solo a la organización, sino, lo que es mucho peor, a quienes se vincularon o creyeron en ella: empleados y accionistas, y también al sistema: a la sociedad por la pérdida de confianza y a la economía por la desarticulación de importantes unidades productivas generadoas de riqueza. El objetivo perseguido por las empresas en su accionar, es siempre el mismo: proporcionar de manera consciente una imagen saludable de la empresa, diferente a la real con el propósito de obtener determinadas ventajas. Para tal fin los miembros de la alta dirección manipulan la información contable y financiera, cometen fraudes y otros delitos, ocultan información relevante para los mercados de valores.

Reseña

WorldCom fue fundada en 1984, por Bernard Ebbers, cuando la monopolística ATT fue dividida en partes, proporcionando oportunidades de negocio a emprendedores del estilo de Ebbers que en aquel entonces poseía una cadena de moteles en Mississipi. A partir de este modesto origen, el visionario Ebbers fue construyendo la compañía, ensamblando las muchas firmas que fue adquiriendo a lo largo de casi dos décadas. WorldCom empezó a cotizar en 1988 y el precio de la acción que hasta 1991 se mantenía por debajo de 5 dólares empezó a subir para llegar hasta 80 dólares en 1999. En este momento, Ebbers absorbió el grupo MCI y Bert C. Roberts, que era el primer ejecutivo de MCI pasó a ser Presidente no ejecutivo de WorldCom, mientras Bernie Ebbers se mantenía como primer ejecutivo. Desde el momento de la fusión, el negocio de telefonía de larga distancia, aportado por MCI, empezó a declinar, arrastrando a la baja las acciones de WorldCom, para llegar a 10 dólares a principios de 2002. Durante los primeros años de la burbuja tecnológica, una desconocida compañía telefónica de Missisipi irrumpe con fuerza en el sector. Gracias a una estrategia de compra agresiva y una serie de grandes adquisiciones, su fundador, Bernard Ebbers, se convirtió, en menos de dos años, en uno de los más poderosos empresarios del mundo corporativo y el gran revolucionario del sector de las telecomunicaciones. En 1999, WorldCom llegó a estar valorada en 180.000 millones de dólares. Sin embargo, seis meses después de la quiebra de Enron en diciembre de 2001, emerge un nuevo fenómeno de irregularidades en WorldCom. En marzo de 2002 la SEC (La Comisión de Mercado de Valores de EE UU) presenta cargos contra la compañía por fraude. El Departamento de Justicia y dos comités del Congreso inician investigaciones sobre las maniobras contables por las que WorldCom oculta sus pérdidas. La empresa de Ebbers se declara en bancarrota e inicia la mayor suspensión de pagos de la historia de EE UU. En abril de 2002 Ebbers renuncia como presidente y consejero delegado de WorldCom tres meses antes de revelarse el colapso contable de la empresa. Manifiesta que no sabía nada de lo que hacía su director financiero. Aunque según una investigación interna, se coloca a Ebbers en el centro del escándalo y se comprueba que el ejecutivo estaba al corriente de las descomunales manipulaciones contables. El 9 de mayo la calificadora de riesgo Moody's rebaja la puntuación de la deuda de largo plazo de WorldCom al grado de “basura”, citando el deterioro en su desempeño operativo, su deuda y las expectativas de un debilitamiento todavía mayor. El 10 de mayo del mismo año Standard & Poor's hace una rebaja similar. WorldCom dice el 21 de mayo de 2002 que suspenderá el pago de dividendos y eliminará sus dos acciones de rastreo, una que refleja sus principales operaciones en Internet y negocios de datos y una segunda que refleja sus operaciones de servicios telefónicos residenciales de larga distancia. El 25 de junio despide a su presidente de finanzas tras descubrir un registro contable incorrecto por 4 mil millones de dólares en gastos, que habría llevado a la compañía a reportar una pérdida neta en 2001 y el primer trimestre de 2002. Anuncia además que recortará 17 mil empleos, más de 20 por ciento de su fuerza de trabajo. El 26 de junio el mercado Nasdaq de Nueva York suspende la cotización de las acciones de WorldCom. En julio de 2002 el fraude se destapa, cuando ya no es posible ocultar por más tiempo el agujero de 11.000 millones de dólares de la empresa. Las pérdidas para los accionistas se calculan en torno a los 180.000 millones de dólares. En los siguientes tres años se completa la investigación criminal y el proceso judicial. Durante el primer trimestre del 2005, tras una segunda revisión de su contabilidad, WorldCom revela irregularidades en el registro de cuentas por otros 3.300 millones de dólares. Algunos ingresos proceden de fondos de reserva para inversiones que las compañías normalmente mantienen aparte para cubrir gastos extraordinarios que se presenten en el futuro. El 13 de julio de 2005 se conoce la condena judicial al #1, Bernard Ebbers, quien estará en prisión hasta cumplir cerca de 90 años.

La maniobra

En el 2000, ante la crisis del sector de telecomunicaciones, intentó mantener su imperio a través de una serie de maniobras fraudulentas. En Worldcom se asentaron contablemente como inversiones de capital algunos gastos corporativos, dilatando en el tiempo el impacto sobre el cuadro de resultados. Esta maniobra a pesar de no impactar en el flujo de caja de la compañía, hizo que mostrara ganancias en lugar de pérdidas. Es difícil de explicar como esta irregularidad no haya sido detectada por el estudio de auditoria: Arthur Andersen. En julio de 2002 estalló el escándalo, cuando se supo que los directivos habían manipulado las cuentas y registrado pérdidas durante tres años, en los que dijeron haber obtenido beneficios. El agujero financiero de 11.000 millones de dólares se había camuflado en la contabilidad como gastos de inversión. La empresa cayó en bancarrota. Las falsificaciones de la contabilidad, según se supo, habrían sido ordenadas por Ebbers a partir de 2000, en coincidencia con una crisis del sector de la telefonía ligada a la explosión de la burbuja especulativa de Internet.

FRIDAY, NOVEMBER 24, 2006

El fraude contable

A pesar de constantes análisis en los que se hablaba de las dificultades económicas de WorldCom, durante 2001 y el primer trimestre de 2002 la empresa reportó utilidades de 1.400 millones de dólares y 130 millones, respectivamente. Eso fue posible gracias a que -ahora se sabe- el director financiero de la empresa, Scott Sullivan, ''infló'' artificialmente las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización, lo cual elevó de manera irregular el flujo de efectivo, reveló una auditoría interna. Sullivan manupiló gastos corporativos como inversiones (prorrateables en varios años), de modo tal de hacer ver un valor accionario distorsionado de la realidad, creando unos beneficios mucho mayores que los reales, lo cual literalmente “infló” el valor de la empresa y con él la compensación de sus directores. Entre las irregularidades en la contabilidad realizada bajo la responsabilidad de Sullivan se detectaron transferencias entre cuentas internas de 3 mil 60 millones de dólares durante el año 2001 y por 797 millones más en el primer trimestre de 2002. Estos gastos debieron haber sido registrados en su declaración de ingresos, pero fueron incluidos como gastos de capital, lo que infló sin sustento el flujo de efectivo Sullivan sostuvo que el presidente Ebbers lo presionó para manipular las cuentas a fin de mantener alta la cotización en bolsa de las acciones de la empresa. Durante todo el juicio, los fiscales hablaron de Ebbers como un directivo temible, que ordenó a Sullivan ocultar gastos, inflar los ingresos y los beneficios para camuflar la situación financiera real de la empresa y ello en beneficio propio, puesto que casi toda su fortuna personal estaba ligada a las acciones de la compañía, para engañar a inversionistas y acreedores. Sullivan, por su parte, sostuvo que Ebbers le ordenó reiteradamente "alcanzar nuestras cifras", una orden, dijo Sullivan, para falsificar los libros y satisfacer las expectativas de Wall Street. Sullivan, quien se declaró culpable de fraude, admitió haberlo concebido pero dijo que lo hizo siguiendo instrucciones claras de Ebbers, quien hizo caso omiso a las insistentes advertencias de que las correcciones eran ilegales. La fiscalía dijo que el fraude ocurrió desde finales del 2000 hasta comienzos del 2002, alcanzando en ocasiones casi 1.000 millones de dólares por trimestre en costos ocultos e ingresos registrados de manera inapropiada. WorldCom indicó entonces que las irregularidades contables consistieron en gastos mal registrados como inversiones de capital, que inflaron artificialmente los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA). Así, los resultados de 2001 y del primer trimestre de 2002 deberían haber sido pérdidas netas: 6.300 millones de dólares el año pasado y 1.400 millones en el primer trimestre de 2002. El escándalo compromete nuevamente al despacho de contadores Arthur Andersen quien auditó los resultados financieros de WorldCom en 2001 y revisó los libros de la empresa el primer trimestre de 2002, y avaló las cuentas de WorldCom durante el año pasado y el primer trimestre de 2002 y pasó por alto una maniobra contable que disfrazó gastos operativos como inversiones de capital y fueron reportados finalmente como utilidades, cuando en realidad eran pérdidas por 3 mil 800 millones de dólares. Después fue sustituida por KPMG.

La mayor quiebra de la historia y la reestructuración

WorldCom se declaró en bancarrota el 21 de julio de 2002, tras revelar que había manipulado las cuentas y que había tenido pérdidas durante tres años, en que los que había declarado beneficios. La deuda ascendía a 41.000 millones de dólares. La acusación pública sostuvo que aquella conspiración fue motivada por la presión que los bancos ejercían sobre Ebbers, a quien habían prestado 400 millones de dólares con garantía de sus acciones de la empresa. El fiscal cerró su alegato con un burlón juego de palabras: "WorldCom se convirtió en WorldCon" [traducción: Timo Mundial]. La mayor quiebra de la historia estadounidense titulan los períodicos. Ello no es una simple expresión. El ocultamiento de una realidad económica y financiera durante un tiempo prolongado, de la segunda empresa más importante en telecomunicaciones de los Estados Unidos y el primer operador mundial de servicios de Internet, significó una caída estruendosa. En momentos en que se colocó al abrigo del capítulo 11 de la ley federal de concursos, empleaba 85 mil asalariados y contaba con 20 millones de abonados en 65 países. En su declaración, el acusado aseguró no haber visto ni conocer muchos de los documentos presentados por la fiscalía en su contra, aunque éstos habrían pasado por su despacho. Los documentos mostraban la caída de los beneficios durante el período que duró el fraude, y desmentían los buenos resultados anunciados públicamente por los directivos. Una vez conocidos las maniobras contables, la empresa cayó en bancarrota. La quiebra de las empresas abrió también el tema de las remuneraciones astronómicas de los ejecutivos. Desde los años de Reagan, el abismo entre los ingresos de los asalariados y el los de los dirigentes de empresas que reciben salario no hizo más que progresar de manera vertiginosa. Según Business Week, en 1980 un director general medio ganaba 42 veces más que el obrero. En 1990 ganaba 85 veces más. Y en el 2000 ganaba ya 531 veces más. Si salimos de las fronteras de Estados Unidos, encontraremos situaciones similares. Además del perjuicio sufrido por los particulares y la afectación de la credibilidad pública de las empresas norteamericanas, debemos sumarle la enorme pérdida por el derrumbe de una empresa de la importancia de WorldCom. La empresa solicitó la protección por bancarrota en julio de 2002, fue reestructurada y rebautizada MCI, para salir del concordato en abril de 2004. Las maniobras contables para ocultar pérdidas desmoronaron al gigante de las telecomunicaciones, al cual ahoga una deuda espectacular, por lo cual ha debido tomar la decisión de reducir su planta laboral en 17 mil personas, es decir, más de 20 por ciento de sus empleados. Se ha logrado un acuerdo con sus acreedores que le permitirá salir de la bancarrota. La empresa que pasará a llamarse MCI, ha presentado un plan al Tribunal de Bancarrotas de Estados Unidos que prevé reducir deuda de 30.000 millones de dólares a 4.500 millones de dólares y disminuir drásticamente sus gastos para poder competir de forma directa contra sus principales rivales, liderados por AT&T. En cuanto al futuro de WorldCom, se aseguró que se proponía vender parte de las 70 firmas adquiridas por Ebbers en su alocada carrera de crecimiento y que se desprendería de negocios no rentables en Iberoamérica y Asia. En mayo de 2005, la nueva ejecutiva de la compañía decidió vender sus activos de red de telefonía al gigante Verizon.

La investigación

En dos informes firmados por William McLucas (estudio Wilmer, Cutler & Pickering), por demás comprometedor, remitido el 10 de julio de 2001 por Ebbers a Ronald Beaumont -entonces director operativo-, admite complejas maniobras para alterar asientos contables e implica a John McGuire y Michael Higgins (vicepresidentes a cargo de finanzas). El texto prueba que Ebbers estaba al tanto de las irregularidades -algo que había negado sistemáticamente durante meses-, cuyo objeto era "tapar agujeros". En otro punto del informe, se señala que Ebbers participaba en reuniones donde se decidió "inflar de seis a 12% anual el aumento de ingresos para el tercer trimestre de 2001". Ambos documentos presumen, asimismo, que Ebbers hacía uso ilegal de informaciones reservadas ("insider trading"). El segundo informe, elaborado por Richard Thornburgh, explica que Ebbers vendió acciones por US$ 70 millones a fines de septiembre de 2000, antes de trascender un abrupto descenso de ingresos. WorldCom no lo comunicó a los accionistas hasta noviembre. El informe McLucas, detalla cómo varios altos ejecutivos ocultaban deliberadamente información a la auditoría externa, en manos de Arthur Andersen. Ebbers y los suyos alteraban documentos y negaban acceso a la base de datos que almacenaba las cifras más comprometedoras (había juegos dobles y hasta triples de libros). El investigador reprocha al estudio Arthur Andersen no haber reclamado ante la junta directiva, el comité auditor ni la SEC. No obstante, AA siguió certificando balances que, luego, la conducción esgrimía para aventar dudas y críticas. En cuanto al informe Thornburgh, confirma que también el directorio de WorldCom estaba a oscuras. Particularmente, respecto de unas sesenta adquisiciones "por cifras multimillonarias, aprobadas tras apenas minutos de discusión, sin que la junta recibiese siquiera un papel con términos e implicancias de cada transacción". No en vano, los directores percibían honorarios increíbles y rumbosas dádivas. Además, el management hacía retoques por su cuenta (como en el caso Intermedia Communications, febrero de 2001), sin consultar a la junta y, después, afirmaba contar con su autorización formal.

El perjuicio

Con el colapso de Worldcom, los accionistas perdieron cerca de 180.000 millones de dólares, 20.000 personas se quedaron sin empleo y la compañía se declaró en concordato. En primer lugar, el efecto directo en la vida de los empleados que integran la organización, quienes se perjudican por la falta de continuidad del negocio (3.700 empleados sin trabajo en abril de 2002 y 17.000 a agosto de 2002), una de las responsabilidades directas de los ejecutivos. En segundo lugar, un accionista que en marzo de 2000 haya comprado títulos de WorldCom por 10 mil dólares cuando se produjo la debacle vio reducido ese capital a sólo 200 dólares, según cálculos de analistas. Esto representa una pérdida de valor de 98 por ciento y con ello esos papeles son considerados basura, en el argot bursátil. Los inversores que compraron las acciones de esta “creciente empresa” en el año 1999 a razón de u$s 64,50 por acción vieron caer su valor hasta u$s 0,83 y no precisamente por situaciones de mercado, sino por una mala gestión de management. Pero esto no queda solo en los inversores de esta compañía, ya que genera un efecto cadena en la falta de confianza en las compañías del rubro de telecomunicaciones. La lección de la sentencia es que la responsabilidad empresarial no debe esfumarse y es proporcional al daño causado.

Interés del gobierno

No caben dudas que el impacto de los fraudes contables en la sociedad norteamericana y en la credibilidad mundial de sus empresas, impactó de manera considerable. La inmediata reacción de los políticos fue realizar propuestas de cambios en la legislación y el tema adquirió tal trascendencia que fue más allá de toda contienda partidaria. Tanto republicanos como demócratas realizaron sus respectivos protectos y el asunto pasó a ser una cuestión de Estado. Junto con Enron, esta compañía se transformó en un símbolo de corrupción empresarial, y llevó al Congreso estadounidense a aprobar una dura legislación que responsabiliza a los empresarios por las manipulaciones financieras en sus compañías. Por un lado, el senador republicano John McCain se unió a congresistas demócratas en reclamar la renuncia del presidente de la Comisión de Valores de Estados Unidos, Harvey Pitt, un ex abogado de Wall Street entre cuyos clientes figuraban importantes firmas de contabilidad. Por otra parte, el senador demócrata Paul Spyros Sarbanes y el diputado republicano Michael Oxley presentaron sendas propuestas tendientes a implementar la “Ley de Reforma de la Contabilidad de Compañías Públicas y Protección de los Inversionistas”, que fue aprobada y entró en vigencia como el 30 de julio del 2002, y se le ha calificado como la reforma de más alcance en las prácticas comerciales estadounidenses desde la época de Franklin Delano Roosevelt. La ley, que ahora se conoce como la “Ley Sarbanes-Oxley”, lleva el nombre de los principales patrocinadores de la legislación. Crea un consejo de supervisión sólido e independiente para supervisar a los auditores de compañías públicas y le permite a este consejo establecer normas de contabilidad así como investigar y disciplinar a los contadores. Cubre los conflictos de interés, garantiza la independencia de los auditores, afianza el gobierno corporativo, exigiendo que los líderes corporativos sean personalmente responsables de la exactitud de los reportes financieros de su compañía y establece resguardos para proteger en contra de los conflictos de los analistas de inversiones. La Ley Sarbanes-Oxley constituye la reforma más extensa, da a los fiscales y a las autoridades regulatorias nuevos instrumentos para fortalecer la dirección empresarial, mejorar la responsabilidad y proteger los intereses de los empleados y accionistas de las empresas. La ley exige, so pena de encarcelamiento, que los funcionarios de mayor jerarquía en una empresa certifiquen que las declaraciones financieras de la firma reflejan fielmente y con exactitud su estado financiero y el resultado de las operaciones; que los auditores cumplan con sus responsabilidades de proveer exámenes y certificaciones independientes de la exactitud y confiabilidad de los estados financieros de la empresa; que los empleados están protegidos contra represalias por divulgar actos deshonestos de parte de funcionarios de la empresa; y que la información sobre la empresa provista a los inversionistas sea verídica y exacta y exenta de engaño. El presidente George Bush estudia nuevas medidas para evitar estas estafas, que según fuentes de su Partido Republicano incluirá nuevas tipologías para los gerentes y directivos de compañías que emitan declaraciones financieras intencionalmente engañosas. Actualmente, estos directivos sólo enfrentan multas y otras penalidades civiles. La justicia estadounidense está siendo diligente en el castigo de los escándalos que originaron la gran crisis financiera en empresas como Enron o WorldCom, que convulsionaron los mercados y obligaron a las autoridades económicas a modificar drásticamente las normas contables nacionales e internacionales.

El juicio

Ebbers, según se expuso en el juicio, era un hombre tan obsesionado con el recorte de costos, que decidió cancelar el servicio de café al personal para ahorrar cuatro millones de dólares. Pero cuando su director financiero reclasificó pagos a proveedores por miles de millones, apuntándolos como inversiones, no se dio cuenta de lo que estaba pasando, según su peculiar línea de defensa. El empresario fallido, al que se conocía como el ‘vaquero’, optó por mostrar al tribunal un perfil de hombre hecho a sí mismo, que trabajó como lechero y entrenador de baloncesto tras fracasar en sus estudios secundarios y, casi por casualidad, probó suerte en los negocios. El único mérito de su carrera -según explicó- consistió en contratar colaboradores de talento para ocuparse de asuntos sobre los que no entendía gran cosa. "No sé nada de contabilidad y apenas comprendo la tecnología", declaró Ebbers. Cuando su abogado defensor le preguntó intencionadamente por la contradicción entre su ignorancia y la gestión de una gran empresa, el acusado se puso socrático "Sólo sé lo que no sé". El testimonio de Sullivan fue clave para establecer una relación directa entre Ebbers y el fraude. Testificó que él advirtió que Ebbers era el único camino por el que la compañía podía encontrar la protección necesaria para realizar "ajustes impropios" en los informes financieros. Ebbers negó haber conocido los reajustes, diciendo a los miembros del jurado que él se concentraba en la estrategia y dejaba los detalles contables y las decisiones en manos del jefe financiero. La defensa intentó convencer de lo contrario al jurado y dañar la credibilidad del principal testigo, el ex jefe de finanzas de WorldCom Scott Sullivan. Ebbers negó en repetidas ocasiones los cargos, alegando que ignoraba el fraude y culpando a su ex mano derecha y jefe financiero, Scott Sullivan. La presión que generaban los préstamos, el dinero que podía perder y su autoridad como presidente de la compañía se combinaron para formar una "tormenta perfecta de corrupción" que llevó a Ebbers a cometer fraude, dijo el fiscal William Johnson en su alegato final. Betty Vinson, ejecutiva media que trabajaba con Scott Sullivan, admitió cargos por complicidad en las irregularidades contables. Vinson se declaró culpable de conspiración para cometer delitos y fraude con acciones y bonos. Stiles A. Kellett, el miembro más antiguo que quedaba en el directorio de WorldCom cuando estalló el escándalo, renunció al poco tiempo, presionado por sus colegas por aparecer involucrado en una serie de maniobras, irregularidades y abusos financieros. En octubre Sanford Weill, CEO de Citigroup, tuvo que explicar a la National Association of Security Dealers (NASD), una serie de irregularidades y favoritismos en Salomon Smith Barney, su división bursátil. Citigroup sabía que la Reserva Federal de Nueva York ampliaba investigaciones a CitiFinancial, división del grupo cuyas prácticas en colocación de seguros de crédito -tarjetas inclusive- habían sido objeto de denuncias por parte de grupos de consumidores. "Bernard Ebbers dominaba totalmente a directores y otros ejecutivos. Todo pasaba por él", afirmó el ex fiscal general de la Nación que intervino en el concurso, Richard Thornburgh, en un informe al juez. "Así se explica que recibiera más de US$ 77 millones en efectivo y créditos por US$ 450 millones, mientras los accionistas perdían más de US$ 180.000 millones en el valor de sus tenencias". Thornburgh había sido nombrado por el Departamento de Justicia para profundizar la investigación al ser despedido en abril; Ebbers había recibido préstamos "blandos" por US$ 400 millones. Entretanto, la contabilidad de la empresa acumulaba asientos falsos por más de US$ 9.000 millones.

Negociaciones previas a la sentencia

"El gobierno continúa con la investigación y si tenemos previsto reemplazarla en algún momento y añadir cargos al mismo esquema y potencialmente añadir otros acusados", dijo en su momento David Anders, fiscal general asistente, a la jueza del tribunal del Distrito Barbara Jones. También manifestó Anders que el gobierno está en negociaciones con David Myers, ex contralor de WorldCom, respecto a su declaración de culpabilidad. Myers fue arrestado al comenzar la investigación, junto con Sullivan por una demanda penal. Myers fue liberado con una fianza de 2 millones de dólares. Los fiscales anunciaron las acusaciones de co-conspiradores contra Sullivan y el ex director de contabilidad general, Buford Yates. Uno de los seis inculpados, Scott Sullivan, director financiero y número dos de la compañía, de entrada se reconoció culpable y aceptó declarar como testigo contra Ebbers, con quien dijo haber concertado la maniobra para falsear la contabilidad y así evitar la pérdida de confianza de los analistas. Sullivan pactó colaborar con el Departamento de Justicia a cambio de un trato más benévolo en el proceso judicial. Antes de la sentencia, el ex empresario llegó a un acuerdo con las autoridades por el que entregaba la mayor parte de sus posesiones, valoradas entre 30 y 45 millones de dólares, para un fondo de liquidación, con el fin de compensar a los accionistas perjudicados. Pero todo esto no sirvió para aliviar la condena. Una cantidad que se suma a los más de 5.000 millones de euros pactados por las entidades financieras, antiguos directivos de WorldCom y la auditora Arthur Andersen. El mayor pago lo van a realizar los gigantes financieros Citigroup (2.100 millones), JP Morgan (1.600 millones) y Bank of America (370 millones).

La condena del jurado y la jueza

Tras una larga deliberación, el jurado, integrado por siete mujeres y cinco hombres, alcanzó un veredicto de culpabilidad en todos los cargos imputados: fraude, conspiración y presentar documentos falsos a los organismos reguladores. Condenan a 25 años al ex titular de WorldCom, Bernard Ebbers quien fue hallado culpable de un fraude contable de US$ 11.000 millones. La decisión la tomó la jueza de Nueva York Barbara Jones en julio de 2005, luego de que un tribunal lo declaró culpable, en marzo, de conspiración, fraude con valores y falsificación de documentos destinados a organismos reguladores. El hombre de 63 años, fundador y ex presidente de WorldCom, deberá presentarse el 12 de octubre, en un centro penitenciario de seguridad mínima en Yazzo, cerca de su actual domicilio en Misisipí, su estado natal, indicó la jueza. Y no se le podrá conceder la libertad bajo palabra al menos hasta que haya cumplido los 85 años. "Cualquier pena inferior no reflejaría la gravedad del crimen", declaró la jueza, que dictó así la sentencia más dura hasta el momento en una larga cadena de escándalos por fraudes empresariales en EE.UU. "No fue un fraude menor. Me resulta bastante claro que Ebbers es quien dirigió la actividad criminal en este asunto", agregó. Ebbers es el único de los seis directivos de la empresa inculpados por este fraude que mantuvo su declaración de inocencia. Los demás reconocieron su culpabilidad para obtener el beneficio de una pena más baja. Quedan pendientes aún las sentencias contra cinco antiguos directivos de la telefónica. Tres de ellos (el ex director financiero Scott Sullivan, el ex supervisor David Myers y el ex jefe contable Buford Yates) se declararon culpables de los cargos que se les achacaban. Los tres testificaron contra Ebbers, al asegurar que les ordenó falsificar los libros contables.

Condenas en otras empresas

La actual ola de enjuiciamientos por fraude empresarial se concentra en una variedad de conductas delictivas, incluso la falsificación de libros y registros contables, la distribución de estados financieros fraudulentos al público y a las autoridades fiscales, creación de cuentas y relaciones "al margen de los libros" para ocultar actividades fraudulentas, abuso de altos cargos empresariales en beneficio personal a expensas de la empresa, y especulación aprovechando información interna. Con frecuencia, se presentan acusaciones relacionadas por obstruir y comprometer las auditorías e investigaciones relacionadas con conductas fraudulentas, destrucción o alteración de registros empresariales, falso testimonio ante un jurado de acusación y ante las autoridades investigadoras u otras actividades delictivas relacionadas. Entre los directivos de otras empresas que ya fueron condenados por fraudes similares figura el fundador de Adelphia Communications, John Rigas, de 80 años, sentenciado a 15 años de cárcel, y su hijo, Timonthy, condenado a 20 años. Un ex directivo de Dynegy, Jamie Olis, fue sentenciado a 24 años, y el ex director financiero de Enron, Andrew Fastow, a 10 años de prisión por su papel en el colapso de la empresa; el centro de atención se dirige ahora hacia el antiguo consejero delegado de Enron, Jeffrey Skilling, acusado de ser la pieza clave que llevó al colapso de la eléctrica en diciembre de 2001 y contra su ex presidente Kenneth Lay.

¿QUE ES LA CULTURA LABORAL?

Es la relación patrón empleado en donde se sugiere a ambas partes conducirse de acuerdo a las normas laborales, esto es, que el patrón tiene obligaciones de proporcionar al empleado, sueldo y prestaciones, pero también un trato digno, de igual manera el empleado está obligado a conducirse bajo las normas de la empresa cumpliendo de la mejor manera con su labor.

La Nue

va Cultura Laboral se orienta hacia la generación de hábitos de trabajo, prácticas productivas y valores en el mundo laboral, para que todos sean conscientes de sus derechos, pero también de sus deberes, para alcanzar, juntos, una colaboración armónica que logre mayores niveles en las habilidades dentro de la organización, que permitan, a su vez, el incremento de la productividad y la competitividad en las empresas, permitiendo así elevar los niveles de vida de los trabajadores y sus familias, promoviendo su desarrollo integral.

En

nuestro país no ha sido ajeno a las transformaciones. En la esfera laboral, a través de la contratación colectiva sindicatos y empresas, con objetividad y visión de largo plazo, se han ido adaptando a los constantes cambios del entorno productivo y de la organización del trabajo.

El diálogo obrero-empresarial hacia una Nueva Cultura Laboral se inscriben en este contexto de cambio continuo. El diálogo ha sido posible gracias al empeño y la actitud abierta, decidida y responsable de las organizaciones obreras y empresariales participantes, conscientes de la necesidad de enfrentar exitosamente los cambios que se registran en la actividad productiva, t

anto a nivel nacional como mundial.

La idea central que ha conducido este esfuerzo es la de alentar la cooperación entre los factores de la producción, así como los procesos educativos y de capacitación, al interior de los centros de trabajo y fuera de ellos, como los medios privilegiados para la valorización del trabajo humano, el aumento de la productividad y la satisfacción de las necesidades de los trabajadores

y sus familias, lo que implica igualmente el reconocimiento de su cada vez más amplia capacidad de contribución a los procesos productivos.

RELACIONES INTERPERSONALES LABORALES CON LOS JEFES Y CON LOS SUBALTERNOS

En el ámbito laboral es esencial analizar las expectativas que tienen los empleados con la pers

pectiva del CONTRATO PSICOLÓGICO. "Este consiste en un acuerdo tácito entre los empleados y la dirección de la empresa, es decir lo que la administración espera de los trabajadores e inversa" 3. De hecho este contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que la administración, es decir, los directivos traten a sus empleados de manera justa, que ofrezcan condiciones laborales que propicien un ambiente de trabajo agradable, que comuniquen con claridad el trabajo diario y que proporcionen retroalimentación en cuanto a la actuación del empleado. De igual forma se espera que los empleados respondan con una actitud positiva, obedeciendo órdenes y con lealtad para la organización. Si un jefe no motiva a sus empleados, ni propicia el enriquecimiento del puesto de trabajo, es decir, no incentiva funciones que induzcan para que él mismo pueda desarrollar su

creatividad; es de esperarse que las relaciones laborales se deterioren porque los empleados sentirían que son uno más dentro de la empresa y esto implicaría que disminuya la productividad de su trabajo, limitándose a cumplir con las funciones que les han sido asignadas.

En la actualidad se afirma que cada uno de los jefes de la empresa deben constituirse en maestros de sus empleados. La pregunta que se hace es: ¿Cuándo un jefe es un maestro?. Lo es cuando asume la siguiente conducta: escucha y comprende el punto de vista de sus empleados, es decir, tiene empatía, sabe escuchar a sus empleados, tiene capacidad para comprender que cada uno es un mundo aparte, procura mantenerse calmado cuando un empleado comete un error, s

e preocupa por el bienestar de ellos, tiene autoconfianza y estabilidad emocional y así lo demuestra a través de sus actuaciones diarias; propicia el trabajo en equipo, busca siempre lo bueno de cada empleado, es decir, ejerce un súper liderazgo puesto que trata de guiar a los demás, mostrándoles como autoliderarse alentándolos a eliminar los pensamientos negativos y las falsas creencias sobre la empresa y sobre sus compañeros de trabajo para reemplazarlas por creencias más positivas y constructivas. Igualmente busca la construcción de la autoconfianza de sus seguidores convenciéndolos de que son competentes, que tienen una gran reserva de potencial y que son capaces de enfrentar los retos que implica el desempeño de sus funciones.

De acuerdo a lo anterior se puede visualizar que en CEDENAR el 45.14% manifiestan que las relaciones entre los subalternos con sus jefes son de cordialidad, el 22.33% opinan que son de confianza; el 7.76% de autoritarismo, el 6.79% de presión, el 6.31% de democracia, el 4.36% de desconfianza; el 5.82% no responde y el 1.45% manifiestan otras respuestas. En cuanto a las relaciones interpersonales laborales de los jefes con sus subalternos se destaca la cordialidad

para un 34.46% de los empleados, le sigue el 31.06% de las personas que no contestan porque no tienen subalternos, el 16.99% manifiestan que son de confianza, el 4.85% de democracia, el 3.88% de desconfianza, otras respuestas el 3,39% y sólo el 2,91% reconocen que son autoritarias. En EMPOPASTO el 52.53% manifiestan que las relaciones entre los subalternos con sus jefes son de cordialidad, un 19.19% de confianza, un 11.11 % las consideran democráticas, un 7.07% de desconfianza, un 3.03% de presión y un 7.07% no responde. En cuanto a las relaciones laborales de los jefes con sus subordinados un 26.26% considera que son de cordialidad, un 4,04% de confianza, un 11.11% de democracia y un 13.13% de desconfianza, y la mayoría en un 45.46% no contestan. En TELENARIÑO un 62.67% de los empleados afirma que la

s relaciones laborales con sus jefes son de cordialidad, un 22.66% son de confianza, un 4% afirma que son de democracia y sólo un 4% las considera de presión y desconfianza, además de un 4% que no contesta. En cuanto a las relaciones laborales de los jefes con sus subalternos el 40% afirma que son de cordialidad, 34.67% no contesta, para un 18.66% son de confianza al igual que un 5.34% afirma que son de democracia, sólo un 1.33% dice que son de desconfianza.

Del análisis de los anteriores datos se concluye que en TELENARIÑO es donde existen mejores relaciones laborales entre jefes y subalternos, seguido de EMPOPASTO y finalmente CEDENAR don

de los jefes deben buscar estrategias que les permitan tener mejores relaciones con sus subordinados. De igual forma cuando se les pregunta a los empleados acerca de las relaciones interpersonales con sus subordinados, para aquellos empleados que tienen subalternos, TELENARIÑO sigue obteniendo el primer lugar porque las relaciones son de cordialidad, le sigue CEDENAR y finalmente EMPOPASTO, empresa donde el clima organizacional percibido por los empleados no es el mejor.

RELACIONES INTERPERSONALES LABORALES CON LOS COMPAÑEROS

Para poder entender como son las relaciones interpersonales entre los empleados de la empresa es importante tener en cuenta que un grupo es "un número de personas que interactúan entre sí, se identifican sociológicamente, y se sienten miembros del mismo"4. De otra parte, los grupos pueden ser formales e informales: los primeros son aquellos que existen en la empresa en virtud del mandato de la gerencia para realizar tareas que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y los segundos son grupos de individuos cuyas experiencias laborales comunes desarrollan un sistema de relaciones interpersonales que van más allá de aquellos establecidos por la gerencia.

Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la evolución de los grupos de trabajo para que se conviertan en equipos de trabajo. Un grupo se convierte en equipo cuando los miembros del grup

o están centrados en ayudarse entre sí para alcanzar una (s) meta(s) de la empresa.

Se debe buscar que los equipos sean eficaces, es decir, que logren ideas innovadoras, alcancen sus metas y se adapten al cambio; sus miembros deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo como con las metas de la organización. Por lo tanto, son altamente estimados por la gerencia y se reconocen y recompensan sus resultados. Si los empleados de la empresa conforman equipos de trabajo sus relaciones interpersonales se mejorarán notablemente puesto que se hará satisfactorio el trabajo se desarrollará la confianza mutua entre los miem

bros del equipo y entre el equipo y la gerencia; se mejorará la comunicación entre los miembros del equipo y con otros grupos por cuanto se concientizarán que trabajan, no para una empresa cualquiera, sino para una empresa en particular; surge así un sentimiento de identidad y de compromiso hacia ella. Por lo tanto, los temores se minimizan y el personal entiende más a sus directivos y estos a su vez comprenden más a sus empleados.

Se observa entonces que las relaciones interpersonales laborales entre compañeros en CEDENAR, para un 63.10%, son de camaradería; un 16% de indiferencia, un 10.19% señalan otras clases de relaciones, no contesta el 8.25% y el 2.42% considera que existe rivalidad profesional. E

n EMPOPASTO un 70.71% de los empleados consideran que las relaciones laborales con los compañeros son de camaradería, un 7.07% de indiferencia, un 4.04% de respeto y compañerismo, un 3.03% de rivalidad profesional y un 15.15% no responde. En TELENARIÑO el mayor porcentaje es de camaradería con un 70.66%, un 18.66% no contesta, un 5.34% las considera de indiferencia, de rivalidad profesional un 4% y otras respuestas con un 1.33%. Es de destacar que en TELENARIÑO y EMPOPASTO es en donde existe mayor camaradería entre los empleados, es decir, el clima organizacional en este aspecto es positivo. En CEDENAR hay necesidad de implementar talleres de sensibilización para mejorar las relaciones interpersonales.

Teoría Z

La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constatar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

Básicamen

te Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

La teorí

a Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Pero ¿por

qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

Teoría Z -> Cultura Z

La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

Co

nfianza

Atención a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

CÓMO D

ESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.

2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.

3.- Definir

la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.

4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participar

al sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.

9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementació

n final hasta este punto.

12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.

13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Metas comunes

Trabajar en equipo,

compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en

Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.

OUCHI, William. Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge. 1981, Perseus.

Teoría X y Y

LAS TEORÍAS X y Y DE DOUGLAS McGREGOR Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.

McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” describió dos formas de pensamiento de los di

rectivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:

TEORÍA X

Está basada en el antiguo

precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí “trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno”, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación. Las premisas de la teoría X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En términos sencillos, los t

rabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión”

McGregor

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en

el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.

Aprendizaje Basado en Problemas

El Aprendizaje Basado en Problemas (ABP o PBL, Problem-based learning) es un método docente basado en el estudiante como protagonista de su propio aprendizaje.

En este método, el aprendizaje de conocimientos tiene la misma importancia que la adquisición de habilidades y actitudes.

Descripción del método

Consiste en que un grupo de estudiantes de manera autónoma, aunque guiados por el profesor, deben encontrar la respuesta a una pregunta o solución a un problema de forma que el conseguir resolverlo correctamente suponga tener que buscar, entender e integrar los conceptos básicos de la materia. Los estudiantes, de este modo, consiguen elaborar un diagnóstico de las necesidades de aprendizaje, construir el conocimiento de la materia y trabajar cooperativamente.

En sentido estricto, el ABP no requiere que se incluya la solución de la situación o problema presentado. Al inicio de una materia, el estudiante no tiene suficientes conocimientos y habilidades que le permitan, en forma efectiva, resolver el problema. El objetivo, en estas etapas, es que el estudiante sea capaz de descubrir qué necesita conocer para avanzar en la resolución de la cuestión propuesta (diagnóstico de necesidades de aprendizaje). A lo largo del proceso educativo, a medida que el estudiante progresa en el programa se espera que sea competente en planificar y llevar a cabo intervenciones que le permitirán, finalmente resolver el problema de forma adecuada (construcción del conocimiento). Y todo ello, trabajando de manera cooperativa.

El ABP facilita, o fuerza, a la interdisciplinaridad y la integración de conocimiento, atravesando las barreras propias del conocimiento fragmentado en disciplinas y materias.

Mapa conceptual del ABP.

El proceso de aprendizaje con ABP

Las diferencias entre el aprendizaje tradicional y el ABP se presentan en el siguiente gráfico de forma esquemática. Básicamente, la diferencia fundamental está en el carácter lineal del proceso de aprendizaje que se genera en el primero y el carácter cíclico del segundo. En el aprendizaje tradicional, la identificación de necesidades de aprendizaje y la exposición de conocimientos está a cargo del profesor (tiene principio y fin en la actividad docente). En el ABP, el alumno adquiere el máximo protagonismo al identificar sus necesidades de aprendizaje y buscar el conocimiento para dar respuesta a un problema planteado, lo que a su vez genera nuevas necesidades de aprendizaje.

Gabriel Subdias

José Francisco Patiño Cruz

1.-¿Qué es la innovación tecnológica?

un proceso por el cual se introducen en el sistema productivo nuevas combinaciones de los factores de producción que permiten disponer de un nuevo producto o producir uno ya existente con un menor costo

2.-¿ Qué elementos están involucrados en la innovación y en el cambio tecnológico?

El principal elemento involucrado en la innovación y el cambio tecnológico incorporado por las empresas es obtener una mayor calidad en los productos o servicios, o ser más rápidas en su introducción en el mercado.

• Generación y adquisición de conocimiento. La empresa básicamente puede optar por generar internamente, mediante la investigación y desarrollo, el conocimiento necesario para llevar a cabo la innovación o adquirirlo del exterior. En este último caso se distinguen las siguientes opciones:

• La investigación y desarrollo interno

• La adquisición de tecnología del exterior

Se relacionan directamente con el proceso de transformación del conocimiento y

tecnología adquiridas en mejoras para la empresa, tanto de producto o servicio como de proceso.

El éxito de una innovación tecnológica esta directamente relacionado con la capacidad y los recursos que la empresa destine a una eficiente gestión interna y una eficaz comercialización.

3.-¿ Cuál es el fin de realizar una evaluación de tecnologías en una empresa?

La globalización e intensificación de la competencia local, el avance tecnológico, el aumento de las exigencias de los consumidores son algunos de los factores que están haciendo del cambio un imperativo del actual nivel de competitividad.

La experiencia muestra cómo aquellas empresas que no han sabido desarrollar una adecuada capacidad de cambio están viendo reducida su capacidad competitiva de manera significativa. Así mismo, se observa que ninguna organización, independientemente de su tamaño permanece inmune a este proceso de cambio.

4.-¿De qué manera se justifica el uso de la Innovación Tecnológica para llamar a una

empresa competitiva?

En el mundo competitivo actual solo las empresas innovadoras que crean riqueza, empleo y mejoran la calidad de vida se mantienen.

La necesidad de competitividad de las empresas se ha acentuado en las últimas décadas pues tienen que competir en un mercado cada vez más abierto e internacional. Las empresas encuentran en la aplicación de la tecnología, es decir, en la innovación, una fuente de ventajas para actuar en este mercado mundial tecnológico, que les permite asegurar su vida económica.

5.-¿ Qué metodología es la más adecuada para resolver los problemas existentes sobre Innovación y Selección de nuevas tecnologías de información en el mercado ajustadas a las necesidades especificas de cada empresa?

Existen diferentes metodologías de evaluación tecnológica que cubren distintos tópicos de innovación en las corporaciones. Dependiendo del sector, de los consultores, y de la misma empresa, los diagnósticos de las metodologías se centrarán en un mayor o menor grado de análisis de la compañía o en un análisis más centrado en determinar especialmente el rol que la innovación y desarrollo tecnológico puede jugar en una empresa.